Все новости от 8 мая 2005 г.

Организация новаторства: не останьтесь в хвосте

Mark Turrell,
CEO, Imaginatik

В недавнем исследовании Bain & Company девять из десяти опрошенных руководителей назвали инновации критически важным источником будущих конкурентных преимуществ. Способность постоянно впитывать, генерировать и развивать новые идеи оказывает непосредственное влияние на рост доходов. И все же, несмотря на то, что все предприятия стремятся прослыть лидерами инноваций, корпоративная Америка отстает в этой гонке.

Все большее число предприятий устремляет свой взор на «аутсорсинг инноваций» — опираясь на внешние источники не только в области производства, но и в области НИОКР и поиска передовых идей. Аутсорсинг может принести краткосрочный выигрыш, но если аутсорсинг инноваций станет нормой, каким образом компании смогут оставаться в лидерах? Интересно ли будет сотрудникам торговать чужими идеями? И что помешает таким «партнерам» перетянуть чашу весов и стать конкурентами?

Другая помеха успешным инновациям исходит от двух общих заблуждений: 1) инновации — это результат догадок и интуиции; и 2) инновации относятся только к НИОКР и разработке новых продуктов.

Правда в том, что в лучших компаниях успешные инновации затрагивают все аспекты бизнеса. Совершенствование бизнес-процессов, поиск новых способов снижения издержек, улучшение существующих бизнес-моделей и изобретение новых подходов к маркетингу продуктов — вот лишь несколько примеров инноваций, оказывающих влияние на финансовые показатели компании.

Достижение последовательных инноваций опирается на процесс, который должен быть формализован внутри предприятия. Руководство должно воспитывать культуру новаторства, поощряющую людей по всей организации обмениваться своими идеями и находками. Необходимо разработать серию процессов, гарантирующих успех. Существует семь ключевых компонентов для создания культуры новаторства.

Управление идеями. Это может показаться странным, но предприятию, чтобы взвешивать инновации в распределенной организации с сетевой структурой, требуется процесс «управления идеями». Иначе оно будет вновь и вновь «изобретать» одни и те же идеи и накапливать их лишь в отдельных группах, где люди обмениваются идеями. Сбор идей — только часть проблемы. Ведущие фирмы 60% внимания уделяют структурированию идей, их развитию и гарантированию реализации лучших из них.

Концентрация. В прошлом программы новаторства поощряли «любую идею в любое время». Спонтанный обмен идеями имеет некоторые интеллектуальные преимущества, но, к сожалению, приводит к нарушению порядка управления и бизнес-процессов. В наиболее успешных системах обмена идеями проводятся краткосрочные, проблемно-ориентированные акции, нацеливающие сотрудников на быстрое решение конкретных задач. Это основа событийного (Event-Based) подхода (краткосрочное восприятие сфокусированных идей), который применяется более чем в 75% компаний, практикующих «управление идеями». Сфокусированные идеи с гораздо большей вероятностью будут внедрены, этот процесс в 30 раз эффективнее, чем подход «ящика для предложений».

Осведомленность. Отчасти проблема заключается в том, что менеджеры не знают о существовании хороших идей и иногда боятся спрашивать. Предприятие должно создать «центры» обмена идеями, как физические, так и виртуальные, где люди собираются, чтобы поговорить и рассказать, что им известно.

Навыки новаторства. Успешные компании обучают своих работников «основам творческого мышления», а менеджмент — руководству инновационным процессом. Если сотрудники и руководители будут знать, как создавать идеи, они станут генерировать больше идей и в результате предлагать решения актуальных проблем. Чем больше навыков новаторства, тем выше качество идей и больше творческих решений.

Выделение новаторских ресурсов. Инновации имеют настолько важное значение для компании, что многие фирмы ввели в свой штат такие должности, как «директор по инновациям», и образуют специальные отделы новаторства или «разработки концепций». Выделение специальных ресурсов говорит о заинтересованности руководителей: если они не готовы выделить качественные кадры для штатной работы над процессом инноваций и специальными проектами, значит, не очень преданы этой инициативе.

Понимание ценности идей и умение их защитить. Сотрудники должны знать о юридических «правах», связанных с идеями, чтобы случайно заносить извне идеи неизвестного происхождения, и обмениваться идеями только внутри компании, чтобы не допустить утечки коммерческой тайны и гарантировать надлежащую патентную защиту.

Управление ожиданиями. Большинство идей не будет принято организацией, а из принятых будут реализованы лишь немногие. Поэтому жизненно необходимо поддерживать ожидания людей на таком уровне, чтобы программа не удручала и не разочаровывала их. Этого можно добиться правильным внутренним маркетингом, удачным выбором проблемно-ориентированных задач и обдуманной системой признания и поощрения.

Компании, использующие эти конструктивные блоки для построения культуры новаторства, неизменно пожинают плоды окупаемости инвестиций. Например, химическая компания WR Grace, организовав формальный процесс управления инновациями, привлекла тысячи сотрудников к генерации новых идей и обмену идеями. Фирма провела 34 кампании по сбору новаторских идей, получив в результате 2685 идей и благодаря им выпустив 76 новых продуктов и рационализировав 67 бизнес-процессов.

Сотрудники WR Grace участвуют в инициативе под названием «Заказчики делают ужасные вещи», сообщая о неожиданных способах применения продуктов компании. В результате появились новые идеи о том, как еще можно преподнести существующие продукты, — это привело к увеличению доходов на целых $3 млн. В результате другой инициативы — по снижению затрат — появилась идея по рационализации учета подписчиков журнала компании, что позволило сразу же сэкономить $200 тыс.

Компания Georgia Pacific, производитель изделий из бумаги, обратилась к 16 тыс. своих сотрудников в Северной Америке за помощью по генерации новых идей в области номенклатуры продуктов и способов повышения эффективности производства. Успешно организовав процесс новаторства, компания получила впечатляющие результаты.

Когда Georgia Pacific провела мероприятие по сбору идей для поиска способов снижения производственных издержек на своей многомиллионной линии по производству бумажных полотенец, один рабочий придумал, как упростить процесс изготовления картонных коробок, снизив годовые издержки производства на ощутимые 4%.

В другом случае компания попросила группу из 100 сотрудников из разных подразделений и разных специальностей предложить идеи по новым продуктам для рынка бумажных салфеток. Сотрудники подали 260 идей, из которых 19 были признаны стоящими и включены в годовой стратегический план компании. Когда ту же задачу компания поставила перед внешней маркетинговой фирмой, взявшей с нее около $250 тыс. за 12 недель работы, то получила всего пять идей, и все они оказались в числе предложений, высказанных ее собственными сотрудниками.

Кадры — это важнейший бизнес-ресурс, и те предприятия, которые их мобилизуют и организуют специальные процессы для реализации их идей, и есть настоящие новаторы. Они будут процветать на современном мировом рынке, а прочим останется только плестись в хвосте.

Об авторе:
Марк Таррелл, генеральный директор компании Imaginatik — специализирующейся на программном обеспечении управления идеями на предприятии, а также на исследовательских и консалтинговых услугах — участвовал в разработке корпоративных программ и процессов более чем для 200 организаций. В числе клиентов Imaginatik такие компании, как Bayer, ChevronTexaco, Goodyear, W.R. Grace и Yahoo.

Обсуждение и комментарии

	Александр SW 11 May 2005 11:05 PM
Народ, идеи есть какие-нибудь по поводу этой статьи? :))
	LOR 12 May 2005 8:46 AM
Капиталисты открыли рационализаторство ;-)
	Михаил Елашкин - imhoelashkin.com 12 May 2005 9:50 AM
Замечательная статья. Полный набор маркетингового дерьма. Если убрать из текста "волшебные завывания", то в ней ничего не останется.
	Blind 12 May 2005 5:41 PM
Bullshit!